襄阳市电磁换向阀DSG，抚顺市泉州维修液压油缸报价，三亚市设计维修液压系统，宜宾市工程油缸维修，琼中县轴向柱塞泵，那曲地区冶金油缸，内江市泉州维修液压油缸批发，南宁市液压电磁阀批发液压系统哪里买，璧山县油路设计，梁平县泉州维修液压油缸批发，常德市冶金油缸，乌海市维修液压机械，许昌市石材机械液压系统，常州市扣压液压油管，津南区高压油缸，阳江市油路设计，聊城市泉州维修液压油缸批发，西宁市各种油缸维修，宿州市维修液压系统，潍坊市维修液压系统，绥化市挖掘机油管，咸阳市挖掘机液压油，双鸭山市砖机液压配件，六盘水市液压系统开发，福州市冶金油缸，铜仁市挖掘机油管，新余市砖机液压配件，茂名市叶片泵，延边州石材机械液压站，洛阳市轴向柱塞泵，六盘水市液压系统开发，吕梁市扣压油管，邯郸市多路阀，安顺市维修液压油泵，澳门市泉州油缸维修，黔西南州挖掘机油缸，北部新区船舶油缸，太原市多级油缸，岳阳市砖机液压配件，三亚市设计维修液压系统，遵义市石材机械液压油缸，澳门市泉州油缸维修，铜陵市泉州油缸维修，朝阳区维修液压机械，涪陵区挖掘机油管，张家界市油缸维修批发，顺义区维修液压油缸，长治市砖机液压站，牡丹江市叶片泵，璧山县油路设计，牡丹江市叶片泵，安阳市定制各种非标油缸，巴音郭楞州泉州维修液压油缸报价，宁德市泉州液压系统维修，克拉玛依市设计液压站，玉树州挖掘机油管，六安市泉州维修液压油缸批发，南京市多级油缸，北碚区砖机液压系统，石柱县挖掘机油管，固原市设计维修液压系统，安阳市定制各种非标油缸，舟山市扣压油管，嘉峪关市冶金油缸，呼和浩特市石材机械液压配件，东城区液压系统开发，玉树州挖掘机油管，闵行区设计维修液压系统，景德镇市挖掘机液压油，赣州市轴向柱塞泵，张掖市油缸维修批发，渭南市设计液压站，湖州市扣压油管，津南区高压油缸，玉溪市砖机油缸，岳阳市砖机液压配件，门头沟设计液压系统，南宁市液压电磁阀批发液压系统哪里买，株洲市各种油缸维修，大兴区石材机械液压站，阿里地区工程油缸维修，南阳市泉州液压系统维修，定安县多路阀，闸北区挖掘机油缸，津南区高压油缸，平凉市泉州液压系统维修，西宁市各种油缸维修，丹东市北京华德液压，中卫市油缸维修批发，南开区维修挖掘机油缸，合肥市碎纸机维修，成都市泉州液压系统维修，石嘴山市油缸维修批发，铜梁县维修液压机械， 的老产品，2004年将实现全部以标准化的新产品替代。可以说，产品实行标准化是博世力士乐(北京)液压有限公司扭亏为盈的一场最重要的攻坚战。 产品标准化后，通用性强了，资源可以共享，生产成本也大幅度下降，简化了生产程序，也缩短了交货期，进而受到了客户的欢迎。 3.市场开发大力度 一个企业没有市场，等于无米之炊。加大市场开发力度，目的是要使企业从源头上有业务做。任何部门、岗位员工都要围绕市场这一个中心开展工作。技术部门在设计过程中一定要纳入市场因素，以客户为中心。任何员工，即使是搞卫生的人员，也要让他知道他拿的工资是从市场来的，从客户来的。两年来，钟总和管理层的同事一直坚持拜访客户，为客户解决各种各样的实际问题，为巩固和拓展市场起了催化作用。 4.员工调动积极性 钟总说，企业管理归根到底是对人的管理。在企业最困难的时候，要了解员工所想，帮助树立信心，领导团队的责任就是要把员工凝聚在一起，使员工在各自岗位上发挥各自的作用，为实现公司的目标努力工作。为了激励员工，公司将每一个员工的工资与公司业绩、个人业绩挂钩，无论是高级管理人员还是打扫卫生的工作人员，都有固定工资和浮动工资。同时淘汰一批没有责任心的员工，这样任何部门、岗位的员工都要以市场为导向，与业绩挂钩，从而改变了原有的懒散作风。在浮动工资制下，员工的工作积极性被调动起来，工资水平比原来翻了一番。员工心齐了，越来越有干劲。在公司办公大楼的走廊上，可以看到挂着很多员工自己提出的口号，用以互勉。 公司非常重视吸纳人才和培训人才。2000年以前，公司每年只有1个培训项目，而到了2003年，至少有包括英语、专业技术等内容的6个培训项目。员工的平均年龄也从2000年的44岁，降到2003年的38岁。大专以上学历的员工，从2000年的40 ；第三年实现盈利近2000万，销售达到1.5个亿。这样的飞跃主要源于一系列的公司管理体制改革和创新： 1.目标管理具体化 钟总经理强调：要避免撇开目标谈管理。2001年初钟总提出了公司当年度的总目标：销售额增加30 ；第二年全面扭亏为盈，销售增长65 ，总经理和财务总监的职位由德方委任。第一任总经理是一个技术人才，专业水平高，在行业内赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任总经理，均为德国人，有的干了一年左右，有的不到半年就调走了。他们的共同感受是：中外文化差异太大，对管理、市场的理解不一致，双方难以协调和合作。 德国人以善于安排、崇尚理性、遵守纪律而闻名，严格执行已经制定好的计划和对未来进行计划。而中国人喜欢在摸索中修改计划，所谓“计划赶不上变化”。其含蓄的东方气质决定他们寻求处事和平，重“关系”讲“面子”，对自尊极其敏感。德国人的想法往往是好的，但其做法却不能为中国人所接受。而另一方面，德国人的傲气，又容易伤害到中国人的自尊。因此，德国人与中国人的合作，有其矛盾产生的必然性。双方不能达成“以大局为重”的共识，不能相互理解，必然使矛盾日益尖锐。再有一点就是作为总经理，德国人毕竟不像中国人那样了解中国的市场，往往需要半年的学习适应过程，而频繁的更换总经理，又使得这个学习曲线变得愈加的长。此外，除了公司内中德双方的合作障碍，公司与德国母公司，以及与在华的其他博世力士乐企业(主要是销售公司)之间的协调也不够。种种原因，当内部矛盾上升为信任危机时，合资而不合作，公司上下没有共同的远景目标时，公司也就无法发展了。 （二）2001年起公司扭亏为盈原因分析 提到公司的扭亏为盈，不得不提使公司扭亏为盈的那个中国人：德方派来的第八任总经理是钟默博士。钟默毕业于上海同济大学、获德国科隆大学经济学博士学位，曾在德国工业界工作了4年，既了解中国的国情，又善于与德国人沟通，并成功地将博世力士乐在常州的厂扭亏为盈，从而在集团内部享有一定的知名度，赢得中外双方的完全信任和全面支持。2001年，钟默上任，他借同公司的管理骨干力量，调动和发扬协作与团队精神，经过深入调查研究，认真分析了公司亏损和管理混乱的原因，找出解决问题的方法，提出并形成了企业的一整套科学的管理模式，上任当年减亏50