泰州市挖掘机液压油，三沙市挖掘机液压油，潜江市砖机油缸，池州市砖机油缸，四平市维修液压油泵，塘沽区泉州液压系统维修，杨浦区挖掘机油管，长宁区定制油路块，南平市挖掘机油缸，武威市泉州液压系统维修，包头市各种油缸维修，渝中区挖掘机液压油，滨州市定制各种非标油缸，郴州市石材机械液压油缸，吴忠市石材机械液压配件，东方市冶金油缸，普洱市维修液压泵，北海市维修液压油缸，奉贤区冶金油缸，晋中市设计液压站，绥化市泉州油缸维修，十堰市泉州维修液压油缸报价，延庆县液压电磁阀批发液压系统哪里买，璧山县维修液压泵，汉沽区维修液压油泵，崇左市砖机液压配件，张家口市碎纸机维修，随州市扣压油管，通化市挖掘机油缸，泰安市叶片泵，丹东市齿轮泵，成都市液压油缸厂，达州市冶金油缸，奉节县维修挖掘机油缸，保亭县维修挖掘机油缸，梁平县维修液压油缸，怒江州维修液压油缸，鄂州市石材机械液压配件，城口县维修液压机械，百色市石材机械液压配件，海口市维修液压系统，沧州市多路阀，梁平县维修液压油缸，西双版纳州船舶油缸，崇文区维修液压机械，信阳市泉州液压系统维修，嘉兴市定制各种非标油缸，垫江县液压电磁阀批发液压系统哪里买，宝坻区泉州油缸维修，宝坻区泉州油缸维修，宜昌市船舶油缸，大港区轴向柱塞泵，七台河市液压电磁阀批发液压系统哪里买，淮南市维修液压油缸，郑州市碎纸机维修，五指山市砖机液压配件，石景山区石材机械液压油缸，蚌埠市泉州维修液压油缸批发，大连市维修液压系统，武隆县石材机械液压油缸，和田地区设计液压系统，玉林市设计维修液压系统，北碚区维修液压油泵，乐山市挖掘机液压油，渭南市叶片泵，池州市砖机油缸，西安市碎纸机维修，南充市轴向柱塞泵，固原市扣压油管，湛江市维修液压机械，怀柔区液压系统开发，黄冈市泉州液压系统维修，克拉玛依市维修液压油泵，崇文区维修液压机械，克拉玛依市维修液压油泵，顺义区设计液压系统，常州市泉州维修液压油缸报价，周口市叶片泵，新乡市非标油缸，镇江市扣压液压油管，宜宾市石材机械液压站，萍乡市维修挖掘机油缸，彭水县液压油缸厂，静安区泉州维修液压油缸报价，阿拉尔市设计维修液压系统，长治市定制各种非标油缸，周口市叶片泵，九龙坡区北京华德液压，天门市泉州维修液压油缸批发，朔州市多级油缸，长治市定制各种非标油缸，黔西南州齿轮泵，朝阳市多路阀，昌平区挖掘机油缸， 的费用也提出具体措施。钟总强调：“企业内部无论技术、销售、生产人员都要有很强的成本意识。所制定的目标应具备可操作性和可实现性。 2.产品实现标准化 改革初公司的产品结构有三类：一类是合资以前，中方厂带来的老产品；第二类是合资期间共同开发的产品；第三类是德国母公司提供的产品。其中，老产品售价低，工艺复杂，生产成本高，毛利润已然是亏损的。因此，钟总强调：必须改造老产品。产品要标准化，加工零件要标准化。只有标准化才能资源共享。 然而，实现标准化，要让客户用标准化产品替代老产品，是一个十分艰巨的过程。为此，钟总率领公司领导层，一家一家拜访客户，在不增加客户负担的前提下，提供新的产品，从而说服客户接受标准化产品。这个过程是非常艰巨的，也是合资公司多年来一直没有做成的事情。这一成果大大降低了全产成本。至2003年底，公司只留有8 的能耗，并使生产力提高15 的老产品，2004年将实现全部以标准化的新产品替代。可以说，产品实行标准化是博世力士乐(北京)液压有限公司扭亏为盈的一场最重要的攻坚战。 产品标准化后，通用性强了，资源可以共享，生产成本也大幅度下降，简化了生产程序，也缩短了交货期，进而受到了客户的欢迎。 3.市场开发大力度 一个企业没有市场，等于无米之炊。加大市场开发力度，目的是要使企业从源头上有业务做。任何部门、岗位员工都要围绕市场这一个中心开展工作。技术部门在设计过程中一定要纳入市场因素，以客户为中心。任何员工，即使是搞卫生的人员，也要让他知道他拿的工资是从市场来的，从客户来的。两年来，钟总和管理层的同事一直坚持拜访客户，为客户解决各种各样的实际问题，为巩固和拓展市场起了催化作用。 4.员工调动积极性 钟总说，企业管理归根到底是对人的管理。在企业最困难的时候，要了解员工所想，帮助树立信心，领导团队的责任就是要把员工凝聚在一起，使员工在各自岗位上发挥各自的作用，为实现公司的目标努力工作。为了激励员工，公司将每一个员工的工资与公司业绩、个人业绩挂钩，无论是高级管理人员还是打扫卫生的工作人员，都有固定工资和浮动工资。同时淘汰一批没有责任心的员工，这样任何部门、岗位的员工都要以市场为导向，与业绩挂钩，从而改变了原有的懒散作风。在浮动工资制下，员工的工作积极性被调动起来，工资水平比原来翻了一番。员工心齐了，越来越有干劲。在公司办公大楼的走廊上，可以看到挂着很多员工自己提出的口号，用以互勉。 公司非常重视吸纳人才和培训人才。2000年以前，公司每年只有1个培训项目，而到了2003年，至少有包括英语、专业技术等内容的6个培训项目。员工的平均年龄也从2000年的44岁，降到2003年的38岁。大专以上学历的员工，从2000年的40 。2002年企业全面扭亏为盈。从此企业发展脉络清晰，经济效益迅速增长。2002年12月，博世力士乐战略性地收购了原中方的全部股份，将博世力士乐(北京)液压有限公司改制为外商独资企业，并加大投资，2003年实现销售1.5亿元，利润达1800万元。2004年预计销售2.3个亿。 公司经营 从亏损到盈利（一）1996-2000公司连年亏损原因分析 博世力士乐（北京）液压有限公司自1996年成立以来的5年间，年销售额只维持在3000万元水平，每年亏损1000多万，5年累计亏损5000多万元，超过注册资本的1/3。公司频繁更换总经理，仍不见效，员工懒散，士气低落。究其原因，可从外部和内部两方面来分析。 1.外部市场环境变化，企业难以应对 博世力士乐(北京)液压有限公司在1996年成立时的产品主要是为挖掘机、起重机和压路机等提供配套产品。应该说，投产之初，正直中国加大基础建设投资，挖掘机市场需求很旺。博世力士乐也正是看中了中国这个市场，大手笔投资2.4亿元人民币投资兴建北京和常州两个生产厂。然而，市场的变化是令人意想不到的。一方面，中国国内的一些企业迅速以其价格低廉的国产机器抢占了市场；另一方面，大量的日本和韩国产品利用其相对便宜而技术高、品质良好的产品，找到了自己的目标客户。而博世力士乐的产品虽然品种全，系列多，质量好，但交货周期长，价格也相对较高，加之市场开拓力度不够，产品缺乏创新，始终无法打开局面。 2.企业内部矛盾升温，引起信任危机当市场环境好，公司经营效益好时，可以掩盖公司的内部问题。而当企业经营效益不好时，所有的问题都会暴露出来。 1996年博世力士乐(北京)液压有限公司成立时，德方控股55