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;第三年实现盈利近2000万,销售达到1.5个亿。这样的飞跃主要源于一系列的公司管理体制改革和创新: 1.目标管理具体化 钟总经理强调:要避免撇开目标谈管理。2001年初钟总提出了公司当年度的总目标:销售额增加30
的费用也提出具体措施。钟总强调:“企业内部无论技术、销售、生产人员都要有很强的成本意识。所制定的目标应具备可操作性和可实现性。 2.产品实现标准化 改革初公司的产品结构有三类:一类是合资以前,中方厂带来的老产品;第二类是合资期间共同开发的产品;第三类是德国母公司提供的产品。其中,老产品售价低,工艺复杂,生产成本高,毛利润已然是亏损的。因此,钟总强调:必须改造老产品。产品要标准化,加工零件要标准化。只有标准化才能资源共享。 然而,实现标准化,要让客户用标准化产品替代老产品,是一个十分艰巨的过程。为此,钟总率领公司领导层,一家一家拜访客户,在不增加客户负担的前提下,提供新的产品,从而说服客户接受标准化产品。这个过程是非常艰巨的,也是合资公司多年来一直没有做成的事情。这一成果大大降低了全产成本。至2003年底,公司只留有8
的老产品,2004年将实现全部以标准化的新产品替代。可以说,产品实行标准化是博世力士乐(北京)液压有限公司扭亏为盈的一场最重要的攻坚战。 产品标准化后,通用性强了,资源可以共享,生产成本也大幅度下降,简化了生产程序,也缩短了交货期,进而受到了客户的欢迎。 3.市场开发大力度 一个企业没有市场,等于无米之炊。加大市场开发力度,目的是要使企业从源头上有业务做。任何部门、岗位员工都要围绕市场这一个中心开展工作。技术部门在设计过程中一定要纳入市场因素,以客户为中心。任何员工,即使是搞卫生的人员,也要让他知道他拿的工资是从市场来的,从客户来的。两年来,钟总和管理层的同事一直坚持拜访客户,为客户解决各种各样的实际问题,为巩固和拓展市场起了催化作用。 4.员工调动积极性 钟总说,企业管理归根到底是对人的管理。在企业最困难的时候,要了解员工所想,帮助树立信心,领导团队的责任就是要把员工凝聚在一起,使员工在各自岗位上发挥各自的作用,为实现公司的目标努力工作。为了激励员工,公司将每一个员工的工资与公司业绩、个人业绩挂钩,无论是高级管理人员还是打扫卫生的工作人员,都有固定工资和浮动工资。同时淘汰一批没有责任心的员工,这样任何部门、岗位的员工都要以市场为导向,与业绩挂钩,从而改变了原有的懒散作风。在浮动工资制下,员工的工作积极性被调动起来,工资水平比原来翻了一番。员工心齐了,越来越有干劲。在公司办公大楼的走廊上,可以看到挂着很多员工自己提出的口号,用以互勉。 公司非常重视吸纳人才和培训人才。2000年以前,公司每年只有1个培训项目,而到了2003年,至少有包括英语、专业技术等内容的6个培训项目。员工的平均年龄也从2000年的44岁,降到2003年的38岁。大专以上学历的员工,从2000年的40
,销售额增加57
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来源:[泉州震远液压设备有限公司]
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