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;第三年实现盈利近2000万,销售达到1.5个亿。这样的飞跃主要源于一系列的公司管理体制改革和创新: 1.目标管理具体化 钟总经理强调:要避免撇开目标谈管理。2001年初钟总提出了公司当年度的总目标:销售额增加30
,企业亏损额降低50
,费用开支要消减10
的费用也提出具体措施。钟总强调:“企业内部无论技术、销售、生产人员都要有很强的成本意识。所制定的目标应具备可操作性和可实现性。 2.产品实现标准化 改革初公司的产品结构有三类:一类是合资以前,中方厂带来的老产品;第二类是合资期间共同开发的产品;第三类是德国母公司提供的产品。其中,老产品售价低,工艺复杂,生产成本高,毛利润已然是亏损的。因此,钟总强调:必须改造老产品。产品要标准化,加工零件要标准化。只有标准化才能资源共享。 然而,实现标准化,要让客户用标准化产品替代老产品,是一个十分艰巨的过程。为此,钟总率领公司领导层,一家一家拜访客户,在不增加客户负担的前提下,提供新的产品,从而说服客户接受标准化产品。这个过程是非常艰巨的,也是合资公司多年来一直没有做成的事情。这一成果大大降低了全产成本。至2003年底,公司只留有8
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